Strategy-as-practise

De wereld van strategisch management is complexer en dynamischer dan ooit tevoren. Traditionele benaderingen van strategie richten zich vaak op analytische tools en abstracte plannen, terwijl ze voorbijgaan aan de realiteit van hoe strategieën daadwerkelijk tot stand komen en worden uitgevoerd in organisaties. Er is een nieuwe benadering die in de afgelopen jaren veel wetenschappelijke aandacht heeft gekregen. Een van de grondleggers hiervan is Richard Whittington, Professor strategisch management aan de Universiteit van Oxford, die in 1996 zijn invloedrijke artikel publiceerde onder de titel ‘Strategy as Practice’, dat wordt gezien als een baanbrekend perspectief. Dit nieuwe raamwerk, dat strategie beschouwt als een sociale praktijk, richt zich op de menselijke kant van strategievorming. Deze review verkent de kerninzichten van Whittingtons werk, beschrijft de belangrijkste conclusies en biedt aanbevelingen voor de dialoog binnen organisaties.

Door Rob Wilders

Leesduur: 10 minuten

Strategie als een praktijk: een nieuw perspectief

Whittingtons benadering van “Strategy as a Practice” markeert een belangrijke verschuiving in het denken over strategievorming. Waar traditionele benaderingen van strategie zich richten op het formuleren van plannen en het gebruik van analytische technieken, kijkt de praktijkbenadering naar hoe strategie daadwerkelijk wordt uitgevoerd door de mensen die daarbij betrokken zijn. Dit perspectief benadrukt de dagelijkse activiteiten, routines en sociale interacties van strategen, en beschouwt strategie als iets dat niet alleen in bestuurskamers wordt bepaald, maar zich voortdurend ontwikkelt in de praktijk. Whittington identificeert drie belangrijke dimensies van strategie als een praktijk:

1. Lokale routines en praktijken: Lokale routines en praktijken vormen een essentieel onderdeel van de strategievorming binnen organisaties met meerdere vestigingen. Dit betekent dat strategie niet losstaat van de context waarin een lokale organisatie opereert; het is diep verweven met de dagelijkse activiteiten, normen, waarden en gewoonten die specifiek zijn voor die organisatie. Deze lokale routines bepalen vaak hoe beslissingen worden genomen, hoe communicatie plaatsvindt en welke processen worden gevolgd.

Lokale routines ontstaan door ervaring en de geschiedenis van een organisatie, waardoor bepaalde patronen en methoden van werken ‘de norm’ worden. Dit kan variëren van hoe vergaderingen worden gehouden, wie er betrokken zijn bij strategische besluitvorming, tot welke formele en informele regels er gelden. Om effectief strategisch te handelen, moeten strategen zich bewust zijn van deze lokale dynamiek en er actief mee omgaan in plaats van te proberen standaardmodellen of theorieën blindelings toe te passen.

We nemen als voorbeeld een internationaal opererend techbedrijf. In het hoofdkantoor, waar de cultuur formeel en hiërarchisch is, worden strategische beslissingen doorgaans genomen door het senior management, ondersteund door data-analyse en gedetailleerde rapporten. Echter, in een lokale vestiging in een ander land met een meer relationele en informeel gerichte cultuur, worden veel beslissingen genomen op basis van persoonlijke relaties en informele gesprekken, zelfs op strategisch niveau. Als een strateeg die van het hoofdkantoor naar de lokale vestiging wordt gestuurd, dezelfde formele en hiërarchische aanpak probeert te hanteren zonder rekening te houden met de lokale manier van werken, zal deze waarschijnlijk op weerstand stuiten. Effectief strategisch handelen in deze context betekent dat de strateeg moet leren hoe de lokale medewerkers gewend zijn te werken en moet proberen die routines te integreren in zijn of haar strategische benadering. Op deze manier is strategievorming niet alleen een kwestie van formeel plannen, maar ook van het begrijpen en aanpassen aan de specifieke, lokaal gebonden routines en praktijken binnen de organisatie.

2. De rol van verschillende strategische actoren: De rol van verschillende strategische actoren benadrukt dat strategievorming een collectief proces is waarin meerdere partijen betrokken zijn, elk met hun eigen perspectieven, verantwoordelijkheden en vaardigheden. Het idee dat strategie alleen wordt gevormd door een topmanager, zoals de CEO, is te beperkt. In werkelijkheid speelt een breed scala aan actoren een rol in de ontwikkeling en uitvoering van een strategie. De manier waarop deze actoren samenwerken en interacteren, bepaalt vaak de effectiviteit van de strategievorming.
Elk van deze strategische actoren heeft een unieke rol en specifieke verantwoordelijkheden binnen het strategievormingsproces:

De CEO is vaak verantwoordelijk voor de algemene richting van de organisatie. Hij of zij speelt een cruciale rol bij het formuleren van de visie en het vaststellen van lange-termijndoelstellingen. De CEO moet kunnen communiceren en motiveren, maar heeft ook een helikopterview van de bredere bedrijfsstrategie en marktomstandigheden nodig.

Afdelingsmanagers zijn verantwoordelijk voor het vertalen van de algemene strategie naar operationele doelen binnen hun specifieke afdelingen. Zij moeten de praktische realiteit binnen hun afdeling begrijpen en ervoor zorgen dat de strategie wordt uitgevoerd op een manier die aansluit bij de capaciteiten en middelen van hun teams. Dit vereist vaardigheden in operationeel management en het vermogen om strategische doelen te koppelen aan dagelijkse activiteiten.

Consultants brengen vaak een extern perspectief in het strategievormingsproces. Ze kunnen analyses, benchmarkstudies en marktinzichten leveren die intern misschien niet voorhanden zijn. Consultants bieden waarde door objectief advies te geven en nieuwe strategieën of methoden voor te stellen. Hun rol vereist een grondige kennis van de sector, analytische vaardigheden en de capaciteit om complexe problemen te vertalen naar haalbare strategieën.

Data-analisten ondersteunen het proces door gedetailleerde analyses uit te voeren, zoals marktstudies, financiële projecties en risicoanalyses. Zij zijn de schakel tussen de verschillende strategische actoren en leveren de informatie die nodig is voor besluitvorming. Hun vaardigheden liggen vooral op het gebied van data-analyse, projectbeheer en nauwkeurige rapportage.

Praktijkvoorbeeld

In een technologiebedrijf wil de CEO een internationale uitbreiding realiseren. De verschillende afdelingsmanagers moeten onderzoeken of hun producten geschikt zijn voor internationale markten en welke aanpassingen nodig zijn om succesvol te concurreren. Een externe consultant wordt ingehuurd om marktanalyse uit te voeren in potentiële nieuwe regio’s en om inzichten te bieden over concurrentie en klantgedrag. De business analisten binnen het bedrijf zijn verantwoordelijk voor het opstellen van financiële prognoses en risicobeoordelingen op basis van de input van de business unit managers en de consultant.

In dit proces draagt elke strategische acteur zijn steentje bij: de CEO geeft richting, de afdelingsmanagers zorgen voor de vertaling naar praktische acties, de consultant levert marktanalyse en externe inzichten, en de business analisten zorgen voor gedetailleerde analyses en prognoses. Het succes van de strategische beslissing om internationaal uit te breiden hangt af van de samenwerking en afstemming tussen deze verschillende rollen. Hierdoor wordt duidelijk dat strategie geen top-down aangelegenheid is, maar een netwerk van onderling verbonden activiteiten en actoren die allemaal een unieke bijdrage leveren aan het geheel.

3. Strategie als een sociale praktijk: Strategie als een sociale praktijk benadrukt dat strategie niet in een vacuüm wordt ontwikkeld, maar ontstaat door de interacties tussen verschillende mensen binnen een organisatie. In dit perspectief is strategie het resultaat van gesprekken, onderhandelingen en zelfs conflicten tussen verschillende actoren met diverse belangen, overtuigingen en perspectieven. Sociale dynamiek speelt daarom een cruciale rol in hoe strategische beslissingen tot stand komen en worden geïmplementeerd.

Wanneer we strategie zien als een sociale praktijk, begrijpen we dat strategische beslissingen niet alleen het resultaat zijn van rationele planning, maar ook worden gevormd door de relaties en de manier waarop mensen binnen de organisatie communiceren. Er zijn veel verschillende meningen, belangen en prioriteiten die op elkaar botsen, en strategie ontstaat vaak als een compromis of als resultaat van onderhandelingen tussen deze partijen. Het gaat er dus niet alleen om wat er beslist wordt, maar ook hoe die beslissingen tot stand komen in termen van invloed, macht en relaties.

Daarnaast betekent dit dat strategische keuzes ook gevoelig zijn voor de cultuur en de sociale structuren binnen een organisatie. De macht van bepaalde personen of groepen, de invloed van informele netwerken, en de manier waarop conflicten worden opgelost, kunnen allemaal bepalend zijn voor het succes van een strategie. Daarom is inzicht in deze sociale dynamiek essentieel voor strategen, zodat ze niet alleen in staat zijn om goede ideeën te ontwikkelen, maar ook om die ideeën effectief door de organisatie heen te navigeren.

Praktijkvoorbeeld

In een grote productieorganisatie moet het senior management een beslissing nemen over een nieuwe productielijn. De operationele afdelingen, die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering, zijn van mening dat de nieuwe lijn meer personeel vereist en extra investeringen in machines. De financiële afdeling, daarentegen, wil de kosten zo laag mogelijk houden en stelt voor om de nieuwe lijn te starten met minimale investeringen om zo de risico’s te beperken.

Tijdens vergaderingen en informele gesprekken ontstaan er spanningen tussen deze twee afdelingen. De operationele afdeling voelt zich onder druk gezet om resultaten te leveren met onvoldoende middelen, terwijl de financiële afdeling probeert het bedrijf financieel gezond te houden. Uiteindelijk wordt er, na intensieve onderhandelingen en gesprekken tussen de afdelingen, een compromis bereikt: de nieuwe productielijn wordt gestart met een kleinere investering, maar er wordt afgesproken om aanvullende middelen beschikbaar te stellen als bepaalde productieprestaties worden behaald.

Dit voorbeeld illustreert dat de uiteindelijke strategische beslissing niet puur het resultaat is van een rationele afweging van feiten, maar het gevolg is van sociale interacties en onderhandelingen tussen verschillende groepen binnen de organisatie. De strategie is dus een product van de manier waarop deze groepen communiceren, conflicten aangaan en uiteindelijk tot een consensus komen.

Belangrijkste conclusies van het artikel

Whittingtons werk levert drie belangrijke inzichten op over hoe strategie in de praktijk werkt: het belang van praktische competentie, de waarde van strategisch ambacht, en de noodzaak van een shift in onderwijs en onderzoek om deze nieuwe benadering te ondersteunen.

Praktische competentie boven formele kennis: In tegenstelling tot traditionele benaderingen, die sterk afhankelijk zijn van formele kennis en analytische technieken, benadrukt Whittington dat praktische competentie van cruciaal belang is voor strategen. Effectieve strategen zijn vaak degenen die diep inzicht hebben in de specifieke routines en processen van hun organisatie. Deze kennis kan niet eenvoudig worden geleerd via theoretische modellen; het is vaak het resultaat van jarenlange ervaring en betrokkenheid binnen de organisatie. Een strategisch manager moet dus meer zijn dan een technisch expert; hij of zij moet begrijpen hoe dingen binnen de organisatie echt werken.

Het strategisch ambacht: Whittington introduceert het concept van strategie als een ambacht, dat zowel inspiratie als transpiratie vereist. Inspiratie verwijst naar het creatieve proces van het bedenken van nieuwe ideeën en het zien van kansen. Transpiratie verwijst naar de dagelijkse, vaak saaie en repetitieve activiteiten die nodig zijn om een strategie succesvol te implementeren – zoals het beheren van budgetten, vergaderingen bijwonen en strategische documenten opstellen. Beide aspecten zijn cruciaal voor effectieve strategie, en succesvolle strategen moeten in staat zijn om zowel creatief te denken als door te zetten in de alledaagse uitvoering van hun plannen.

Nieuwe eisen aan opleiding en leidersschapsontwikkeling: Whittington stelt dat het praktijkgerichte perspectief belangrijke implicaties heeft voor opleiding en leiderschapsontwikkeling. Traditionele strategieprogramma’s zijn vaak sterk gericht op het overbrengen van theoretische kennis en analytische tools. Echter, om strategen daadwerkelijk te helpen effectiever te worden, moeten leiderschapontwikkelprogramma’s zich ook richten op het ontwikkelen van praktische competenties. Dit vereist een meer interactieve benadering van vaardigheden, waarin strategen worden aangemoedigd om te leren door ervaring en reflectie. Daarnaast moeten analisten meer aandacht besteden aan de alledaagse praktijken van strategen, in plaats van alleen te kijken naar de prestaties van organisaties als geheel.

Aanbevelingen voor de dialoog

Op basis van Whittingtons inzichten kunnen we enkele belangrijke aanbevelingen formuleren voor het verbeteren van de dialoog binnen organisaties over strategievorming. De dialoog over strategie moet niet beperkt blijven tot formele vergaderingen of strategische rapporten; het moet een continu, inclusief en contextueel proces zijn, waarbij de menselijke dimensie van strategievorming centraal staat.

1. Formeer strategische dialooggroepen: Een effectieve strategievorming vereist input van verschillende afdelingen, disciplines en functieniveaus binnen de organisatie. Om dit te faciliteren, kunnen strategische dialooggroepen worden gevormd die een brede afspiegeling van de organisatie vertegenwoordigen. Deze groepen moeten bestaan uit medewerkers met diverse achtergronden en expertise, zoals leidinggevenden, teamleiders, medewerkers van verschillende afdelingen en eventueel externe stakeholders zoals consultants. Door een breed scala aan perspectieven in de dialoog op te nemen, kunnen blinde vlekken in het strategisch proces worden vermeden en kan een meer holistisch en robuust strategisch plan worden ontwikkeld.

De samenstelling van deze dialooggroepen kan wisselen, afhankelijk van het onderwerp dat op de agenda staat. Voor sommige strategische kwesties kan het zinvol zijn om meer operationele managers te betrekken, terwijl bij andere onderwerpen meer financiële of technologische expertise vereist is. Deze flexibiliteit zorgt ervoor dat de dialoog altijd relevant is voor de specifieke uitdagingen die op dat moment aan de orde zijn, terwijl het voortdurend wisselen van deelnemers ook bijdraagt aan het bevorderen van een bredere betrokkenheid binnen de organisatie.

2. Deel en documenteer dialoogverslagen: Een goed gestructureerde dialoog vereist niet alleen dat er open gesprekken plaatsvinden, maar ook dat de uitkomsten van deze gesprekken duidelijk worden gedocumenteerd en gedeeld met relevante stakeholders. Het bijhouden van verslagen van strategische dialogen zorgt ervoor dat iedereen binnen de organisatie inzicht heeft in de beslissingen die zijn genomen, de overwegingen die eraan ten grondslag lagen en de vervolgstappen die zijn afgesproken. Deze transparantie bevordert niet alleen de consistentie in strategische besluitvorming, maar zorgt er ook voor dat alle betrokkenen zich gehoord voelen en de voortgang van de strategie kunnen volgen.

Daarnaast kan het documenteren van dialoogverslagen helpen om voortschrijdend inzicht en leerpunten vast te leggen, wat nuttig kan zijn voor toekomstige strategische discussies. Deze verslagen kunnen dienen als een waardevolle bron van informatie en reflectie, en kunnen bijdragen aan het verbeteren van het strategievormingsproces op de lange termijn. Bovendien creëert het delen van dialoogverslagen een cultuur van open communicatie, waarin samenwerking en gezamenlijk leren centraal staan.

3. Creëer een veilige ruimte voor open interactie: Om een effectieve strategische dialoog te bevorderen, is het cruciaal dat medewerkers zich veilig en gesteund voelen om hun meningen, ideeën en zorgen te uiten. Dit betekent dat er een cultuur moet worden gecreëerd waarin open interactie wordt aangemoedigd, zonder angst voor negatieve consequenties. Het management moet actief een omgeving ondersteunen waarin elke deelnemer, ongeacht positie of rol binnen de organisatie, vrijuit kan spreken en constructieve kritiek kan geven.

Een veilige ruimte voor interactie kan worden bevorderd door een heldere structuur te volgen die respect, luistervaardigheid en openheid voor verschillende perspectieven benadrukt. Daarnaast kunnen leidinggevenden een belangrijke rol spelen door zelf het goede voorbeeld te geven: zij kunnen open staan voor feedback, actief deelnemen aan dialogen en tonen dat ze verschillende meningen waarderen. Wanneer medewerkers zien dat hun input serieus wordt genomen, wordt de drempel verlaagd om actief bij te dragen aan het strategievormingsproces.

Bovendien kunnen dialoogsessies in een externe ruimte helpen om de spanning van formele vergaderingen te verminderen en een meer ontspannen sfeer te creëren. Dit soort interacties stimuleert medewerkers om nieuwe ideeën te delen, buiten de gebaande paden te denken en constructieve discussies te voeren, wat essentieel is voor een innovatieve en succesvolle strategievorming.

4. Maak strategische dialoog een continu proces: Strategie is geen eenmalige gebeurtenis; het is een doorlopend proces dat voortdurend moet worden aangepast en bijgesteld. Daarom moeten strategische gesprekken niet beperkt blijven tot jaarlijkse of kwartaalvergaderingen. Organisaties moeten mechanismen ontwikkelen om strategische dialoog continu te ondersteunen. Dit kan worden bereikt door regelmatige check-ins te organiseren, strategische workshops te houden of gebruik te maken van technologie om een doorlopende dialoog over strategie mogelijk te maken.

5. Stimuleer een cultuur van reflectie en kritisch denken: Een effectieve strategische dialoog gaat niet alleen over het delen van ideeën, maar ook over kritisch denken en reflectie. Organisaties moeten een cultuur bevorderen waarin mensen zich vrij voelen om fouten toe te geven, feedback te geven en ontvangen, en constructieve kritiek te uiten. Leiders spelen hierin een cruciale rol door een voorbeeld te stellen en actief deel te nemen aan reflectieve gesprekken. Dit soort cultuur bevordert niet alleen het leerproces, maar leidt ook tot meer robuuste en goed doordachte strategische beslissingen.

Conclusie

Het perspectief van “Strategy as a Practice” brengt een fundamentele verschuiving teweeg in de manier waarop we nadenken over strategie. In plaats van strategie te zien als een abstract plan of een reeks analytische tools, benadrukt Whittington de menselijke kant van strategievorming. Effectieve strategie ontstaat door een combinatie van praktische competentie, sociale interactie en een diep begrip van lokale routines en contexten. Voor organisaties betekent dit dat strategische dialoog continu, inclusief en contextueel moet zijn. Door de menselijke dimensie van strategievorming serieus te nemen en een cultuur van reflectie, kritisch denken en samenwerking te bevorderen, kunnen organisaties hun strategische processen versterken en beter inspelen op de uitdagingen van een steeds veranderende wereld.

Referenties

Gurbuz, Fatma & Yener, Mujdelen & Yukaripinar, Sevde & Huseyinzade, Huseyin. (2022). Inspiration on strategy as practice from past to the present. Pressacademia. 10.17261/Pressacademia.2022.1626.

Nini, M. (2016). Strategy as practice [Report].

Vaara, E., & Whittington, R. (2012). Strategy-as-Practice: Taking Social Practices Seriously. The Academy of Management Annals, 6(1), 285–336. doi:10.1080/19416520.2012.672039

Whittington, R. (1996). Strategy as practice, Long Range Planning, Volume 29, Issue 5, Pages 731-735, ISSN 0024-6301, https://doi.org/10.1016/0024-6301(96)00068-4.